Hoppa till huvudinnehåll
Länkstig

Vilket är egentligen HR-funktionens uppdrag?

Publicerad

HR-funktionen är ofta involverad i arbetet med att få medarbetare att bättre förstå den egna organisationens mål och syfte och på vilket sätt som ledarskap och medarbetarskap bör utövas. Men en viktig fråga som ofta förbises är vilket uppdrag som HR-funktionen själv har.

I den här artikeln skriver Stefan Tengblad, professor HRM, om hur ett generellt uppdrag för HR-funktionens skulle kunna formuleras.

Utan ett tydligt uppdrag är det mycket svårare att utveckla funktionen och olika diskussioner blir mindre målinriktade och värdeskapande. I den här artikeln beskriver jag fyra generella principer för hur en HR-funktion kan skapa värde som är generella, oavsett typ av organisation. Detta kan sedan användas som grund för att skapa organisationsspecifika HR-uppdrag. En passus här är att många organisationer är för små för att ha råd med en särskild HR-funktion. Då blir detta en angelägenhet för företagsledaren eller en annan person som arbetar i ledningen.

Det finns förstås många principer inom HR exempelvis för hur en rekrytering ska bedrivas eller hur löner ska fastställas. Här fokuserar jag på fyra generella och överordnade principer. Kanske finns det fler principer på en generell nivå som du tänker på, hör gärna av dig till mig med dina tankar!

Princip 1: Att den mänskliga dimensionen blir beaktad i beslutsfattande

Den första principen handlar om att verka för att människodimensionen blir beaktad i beslutsfattande, på samma sätt som ekonomer har ansvar för att ekonomiska realiteter blir beaktade i olika slags beslut. Här har HR-chefer som sitter i ledningsgruppen ett viktigt ansvar att verka för att de mänskliga resurserna används på ett ändamålsenligt sätt som inkluderar utvecklandet av nya kompetenser och förmågor hos medarbetarna och att vidmakthålla och stärka deras engagemang, ansvarstagande och initiativförmåga. Om negativa beslut behöver fattas i form av exempelvis uppsägningar kan detta göras på ett ansvarsfullt sätt som kan minska förlusten av kompetens och att en onödigt negativ stämning uppstår. Att medarbetardimensionen blir beaktad går också att verka för genom policys och riktlinjer, men kanske mest genom dialog med andra befattningshavare.

Princip 2: Serviceorientering i alla HR-aktiviteter

Den andra principen utgår från att en HR-funktion är en stödfunktion som kan skapa bäst nytta genom att hjälpa andra att göra ett så bra arbete som möjligt och att producera tjänster som bidrar till att uppfylla organisationens mål och syfte. Alltför ofta uppfattas HR-funktionen som en administrativ kontrollfunktion och upprätthållande av ett stelbent regelverk. Genom att inta en serviceorienterad attityd och samtidigt utgå från det som är bäst för organisationen som helhet och att tydligt kommunicera varför man agerar som man gör går det att skapa förtroende och respekt för HR-funktionen.

Princip 3: En kunskapsbaserad yrkespraktik

Den tredje principen handlar om att verka för att kontinuerligt förbättra och utveckla HR-praktiker utifrån vetenskaplig och erfarenhetsbaserad kunskap. Forskning kan bidra till att utveckla HR-arbetet och välja de effektivaste metoderna. Erfarenhetsbaserad kunskap behövs också då det inte finns vetenskaplig kunskap för allt inom HR och för att unika förhållanden betyder så pass mycket. En viss HR-praktik kan exempelvis fungera utmärkt inom enheter i ett visst land men inte alls i ett annat och forskningen har inte haft möjlighet att kartlägga olika branschförhållanden annat än i stora drag. HR-funktioner behöver bygga upp expertkompetens kring ledarskap, HR-arbete, arbetsrätt och personalsociala frågor som bygger på vetenskaplig kunskap, erfarenhet av den egna branschen/organisationen och olika slags lagar och förordningar som behöver tillämpas. Kopplat till princip 1 och 2 är det också av stort värde om beslut och tjänster kring HR är baserade på vetenskaplig och erfarenhetsbaserad kunskap för att skapa trovärdighet.

Princip 4: Situationsanpassning av HR-praktiker

En fjärde princip handlar om behovet av att översätta och anpassa det som generellt visat sig vara bra (best practice) till de specifika förhållanden som kan råda i vissa typer av verksamheter och länder (best fit). Utan en sådan situationsanpassning kan det uppstå missförstånd, ineffektivitet och konflikter. Exempelvis kan en chef i vissa länder förlora ansiktet om denne inte har svar på hur man ska göra utan tycker att gruppen kan tänka ut vad som behöver göras. Ett annat exempel kan vara att personalförmåner som skapar motivation och tillfredsställelse i en bransch kan vara alltför kostsamma i en arbetsintensiv låglönebransch. Men det handlar inte bara om att HR-aktiviteterna ska anpassas till all variation som kan finnas på olika ställen i organisationen. Det kan även finnas ett behov av att förändra organisationen i riktning mot best practice, till exempel att skapa en mer mogen och ansvarstagande medarbetarroll.

Generellt uppdrag för en HR-funktion

Dessa fyra principer utgör tillsammans en helhet och kan användas för att formulera ett generellt uppdrag för en HR-funktion:

HR-funktion X skall utföra HR-aktiviteter som är serviceorienterade, kunskapsbaserade och situationsanpassade i syfte att bevara och utveckla mänskliga resurser med en hög värdeskapande förmåga.

Hur passar ett sådant uppdrag in på HR-funktionen i er organisation? Situationsanpassa gärna! Synpunkter på artikeln tas emot med tacksamhet på adressen stefan.tengblad@gu.se

Stefan Tengblad
Professor i HRM vid Göteborgs universitet