Denna artikel ger en sammanfattad översikt över forskning kring vad som kan göra organisationer och institutioner sårbara eller motståndskraftiga mot olika slags kriser och kan således bidra till en ökad reflektion och förståelse kring vad som har varit bra och mindre bra i Sverige under våren, och särskilt vad som går att göra bättre vid kommande kriser både för Sverige som nation och för organisationer.
Först en genomgång av de faktorer som visat sig minska motståndskraften mot kriser. Dessa är:
Grupptänkande (Group-think)
De krafter inom grupper som bidrar till konformism i grupper. Om fenomenet uppstår så vågar inte gruppmedlemmar framföra avvikande uppfattningar av rädsla för att förlora ansiktet om de skulle visa sig ha fel eller att bara positionera sig i motsats till de dominerande uppfattningarna.
Positivt tänkande
Det sägs ofta att vi skall tänka positivt och se möjligheter snarare än problem, men faktum är att forskning ofta har visat att positivt tänkande är en viktig orsak till kriser. Positivt tänkande får nämligen ledare att bli överdrivet optimistiska när det gäller deras förmåga att förutse, leda och kontrollera framtida utfall. Genom att måla upp alltför positiva framtidsbilder kan organisationer även invaggas i falsk säkerhet och att ta alltför stora risker.
Envist fasthållande vid mål och ställningstaganden
Organisationer kan ofta hålla fast vid mål även om det inträffat händelser i omvärlden som gjort dessa mål orealistiska. Det kan exempelvis handla om att försöka nå mål om lönsamhet och tillväxt som blir till fixa idéer och försvårar ett nyktert agerande. Det kan också handla om att gjort ett antagande om framtiden eller omgivningen som kan vara svåra att överge. Detta då det kan vara svårt att erkänna att man har gjort en felbedömning, både för sig själv och inför andra.
Stark resultatpress
Organisationer kan bli sårbara till följd av ”performance pressures” och minska på lager, reservkapacitet och enheter som jobbar med risk- och säkerhetsfrågor. Med en alltför slimmad bemanning saknas tid att bevaka och hantera risker och kriser. Organisationen kan bli sårbar också genom att i alltför stor utsträckning förlita sig på tillfälligt anställd personal med lägre kompetens och erfarenhet än den fastanställda personalen.
Makt och rädsla
Det är inte ovanligt att underställda är rädda att framföra negativ information om olika slags problem och risker vilket kan bidra till att överordnade får en alltför positiv bild av hur sårbar den egna organisationen är. Det är inte ovanligt med organisationskulturer där de som framför kritiska ståndpunkter blir bestraffade medan ledningsgrupperna befolkas av opportunistiska ja-sägare.
Vad kan göras för att motverka de ovanstående punkterna? En första punkt är att organisationer försöker förbereda sig på ”worst case scenarios”, och att stimulera medarbetare att tänka annorlunda. Det engelska uttrycket contrarian thinking går att använda här; det handlar om att vara riskmedveten och att inse den egna sårbarheten.
En andra faktor handlar om en ovilja att förenkla utan att se situationen som komplex och att det finns behov av expertkunskap för att uttolka den. De personer som har de största kunskaperna är här en nyckelresurs och det är inte alltid som dessa personer blir involverade i beslutsfattandet.
En tredje faktor handlar om att organisationsledningar inte bara kommunicerar ut budskap till organisationen utan i minst lika hög grad lyssnar på de signaler som kommer fram i organisationen kring negativa händelser i omvärlden och olika slags säkerhetsproblem. Stora olyckor som inträffar är ofta resultatet av åratal av eftersatt underhåll och en bristfällig säkerhetskultur.
Om en kris skulle uppstå är det i regel värdefullt med ett snabbt och kraftfullt agerande, då passivitet oftast förvärrar situationen. Skulle det visa sig att situationen inte utvecklar sig lika negativt som det först verkade kan man ganska snabbt korrigera kursen igen, det viktiga är att organisationens framtid inte sätts på spel. Medarbetares engagemang utgör här en nyckelresurs som behöver vårdas, det skall inte vara de som i första hand får ta smällen för ledningsmisslyckanden och omvärldshändelser utan de måste få vara involverade i krishanteringen.
En femte faktor handlar om att många kriser inte går att förutse vare sig till innehåll eller omfattning. Det gäller därför att det finns en förmåga till lärande och improvisation för att hantera det oväntade. För att lyckas med detta är det i sin tur av stor vikt att det finns en förmåga att integrera olika slags kunskaper. Det gäller att förena olika teknikområden, ekonomiska realiteter och olika slags relationer (till kunder, medarbetare, ägare/finansiärer, etc.) till en helhet.
De fem punkterna för motståndskraft (resiliens) i rubrikform:
- Riskmedvetenhet om den egna sårbarheten
- Ovilja att förenkla och värdesättande av expertkunskap
- Uppmärksamhet på den operativa verksamheten
- Agilitet: förmågan att agera modigt och kraftfullt ifall en kris har uppstått
- Improvisationsförmåga och kunskapsintegration
Vad känner du igen/inte igen från den svenska coronahanteringen och hur din egen organisation har förberett sig på och hanterat den uppkomna krisen vad gäller de fem punkterna för sårbarhet och de fem punkterna för resiliens (motståndskraft)? Delge gärna dina tankar om detta i olika sammanhang så att det går att få till stånd lärande och en bättre beredskap inför kommande kriser!
Stefan Tengblad
Professor i Human Resource Management
Centrum för Global HRM
Göteborgs universitet den 30:e juni 2020